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Mario Morales y Angélica León: “Adiós a los Mitos de la Innovación”. Innovare

June 24, 2013

Un libro que aleja la innovación de creencias que le han dado un status inalcanzable, casi mitológico. 100% enfocado en la realidad latinoamericana, está cargado de ejemplos y consejos prácticos de utilidad para implementar la innovación en las organizaciones.

Reseña por: Amalio Rey

Este es un libro, cuyo proceso de gestación y parto tuve oportunidad de vivir muy de cerca, a pesar de que sus autores vivan en Costa Rica, tan lejos (¡¡y tan próximos!!) de Europa. Habíamos compartido con Mario y Angélica algunas impresiones sobre borradores anteriores, aprovechando la relación que nos une y un viaje reciente que hice a Centroamérica.

Se dice con razón que no hay que juzgar un libro por su portada, porque la primera impresión no siempre está a la altura del contenido. En el caso de "Adiós a los Mitos de la Innovación", son los propios autores los que exhortan al público a mirar la carátula y dejarse seducir, porque la imagen muestra una serie de personajes o mitos regionales (y universales) que resumen gráficamente el objetivo primordial de su libro:

Alejar la innovación de tantas creencias y prejuicios que le han dado un status inalcanzable, casi mitológico.

La decisión de escribirlo, según me contaron, fue sencilla. Desde hace tiempo que en su empresa, Innovare,habían observado (una percepción que yo comparto) el déficit de información que existe sobre experiencias de innovación aplicadas al entorno latinoamericano, y sintieron entonces la necesidad de compartir lo que ellos han aprendido trabajando como consultores con numerosas organizaciones de esa región.

Mario y Angélica no querían leer más historias de éxito de Apple, Google, Amazon y de otros de los sospechosos usuales, porque: ¿Dónde están los testimonios de emprendedores peruanos, mexicanos, guatemaltecos...? Si ya existen tantos casos de innovación en esos países en desarrollo, e impulsados por empresas de todos los tamaños,

¿Por qué tanta gente sigue pensando que la innovación solo está al alcance de multinacionales con presupuestos millonarios de I+D?

Así que se decidieron a cuestionar algunos de los mitos que rodean el tema, para que las empresas dejen de percibir la innovación como un concepto difuso, casi esotérico, y puedan implementarla en un entorno real de negocios usando metodologías probadas.

El resultado es un libro original, 100% enfocado en la realidad latinoamericana, lleno de ejemplos, consejos prácticos y herramientas para ayudar a implementar la innovación en las organizaciones.

Algunos de los aprendizajes prácticos que se pueden conseguir con el libro son estos:

Cómo definir una estrategia ganadora de innovación
Cuáles son las competencias de las personas que innovan
Cómo puedes fomentar una cultura de innovación en tu empresa
Cuánto debes invertir en tu programa de innovación
Cuáles son las tendencias más relevantes en innovación

Pienso que el libro aporta bastante sentido común, y que es válido también para gestores y consultores españoles. Tanto para los que inician el viaje como para los que ya tienen alguna experiencia. A mí me ha parecido una lectura útil y que ha valido mucho la pena.

Si te parece interesante, "Adiós a los Mitos de la Innovación" ya está disponible en la librería de Amazon. Hay un vídeo-tráiler en Youtube sobre el libro, y si quieres conocer más detalles del proyecto, puedes visitar la página librodeinnovacion.com, desde la que es posible descargar el capítulo-1 de forma gratuita. Espero que lo disfrutes :-)

Inés Skotnicka: "Mi Toolkit básico para reducir la infoxicación (2da parte)"

June 24, 2013

La 1ra parte del artículo trató sobre las herramientas para la búsqueda de información. Esta 2da entrega continúa la serie para reducir la sobrecarga informativa, con aplicaciones para el análisis, almacenamiento y visualización de datos.

Puedes descargar el artículo en pdf

En la 1ra parte del artículo, me centré en las herramientas y aplicaciones comúnmente usadas para la búsqueda de información. Y algunos habrán dado por concluido el proceso de “informarse” pero los verdaderos infonomistas (desde los profesionales de vigilancia hasta los content curators y periodistas) saben que ENCONTRAR buenos contenidos es sólo una parte del proceso de generar conocimiento útil.

Continuando la serie de mi Toolkit básico para reducir la sobre carga informativa, vamos a ver algunas aplicaciones para el Análisis de información, el Almacenamiento y visualización, y la Difusión de información.

Aplicaciones para el Análisis de Información

A la hora de analizar la información encontrada en la Web, el sentido común sugiere el camino más directo: hacerlo “a pedal” echando mano de nuestra experiencia. Pero esto no siempre es posible, y menos con los grandes volúmenes de información que se capturan por la red. Así que hay ciertas técnicas y herramientas que nos pueden facilitar el proceso.

Por ejemplo, la minería de datos (en inglés, Data Mining) se define como la extracción no trivial de información implícita, previamente desconocida y potencialmente útil, a partir de datos.

Con la emergencia del Big Data, la primera se va convirtiendo en una herramienta fundamental para analizar y explotar de forma eficaz los datos, sobre todo después de la aparición de herramientas menos complejas y más asequibles para un usuario común, y que describiré a continuación.

Recientemente he hecho un test, con la familia Rapid, en un proyecto real. RapidMiner se usa habitualmente en investigación científica, educación, creación rápida de prototipos y aplicaciones empresariales. Proporciona más de 500 operadores orientados al análisis de datos, incluyendo algunos para realizar operaciones de entrada y salida, pre-procesamiento de datos y visualización. Permite un análisis de datos encadenados y procesa volúmenes significativos, lo que es una ventaja sustancial para usuarios corporativos. Esto, la presentación gráfica (muy visual) de los resultados de análisis y el hecho de que sea open source lo hacen una herramienta muy interesante. El menú disponible de aplicaciones para la minería de datos se amplía con Weka, KNIME o CLUTO (software de clusterización de secuencias de datos), a las que añadiría algunas de “Web-Mining” que son de uso gratuito, como:

· Yahoo clues: Muestra visualmente tendencias de búsqueda, muy útil para segmentación de mercados digitales.

· Google keywords tool: Permite descubrir palabras clave, frases de búsqueda o queries más buscadas en torno a un concepto utilizado como semilla. El sistema contabiliza millones de expresiones y datos históricos. Nosotros sólo recibimos la pequeña parte relacionada con lo que pedimos, pero podemos pedir mucho.

· Microsoft academic search: Buscador y visualizador de relaciones. Con sus limitaciones y sesgos está obligando a otros a mejorar las herramientas de análisis (y visualización) bibliométricas.

· Google correlate: Permite encontrar términos de búsqueda con similares patrones a los que uno introduzca, o introducir nuestros propios datos para que los analice.

· Y finalmente su primo, Google Refine (o como he oído recientemente “un Excel con esteroides”), una herramienta de filtrado de datos potente con algoritmos eficaces donde, además de procesar los datos, se pueden desarrollar librerías a medida.

También en el sector del Social Analytics, han surgido multitud de herramientas que usan las APIs de distintas fuentes (Google, Facebook, Twitter, etc.) para extraer datos con los que realizar comparaciones de todo tipo y extraer tendencias en tiempo real incluyendo lo que se denomina Sentiment analysis para evaluar la opinión que los usuarios tienen de una marca.

Son herramientas útiles, pero como las aplicaciones de búsqueda de información, también necesitan un trabajo previo para superar los típicos inconvenientes que se encuentran en el proceso del análisis. En cualquier caso, hay que prestar atención a las técnicas de adquisición de los datos.

No vale cargar con datos a un software, por muy potente que sea, si no tenemos claro que respuestas buscamos

A veces simples técnicas, casi manuales, pueden dar mejor resultado que análisis demasiado sofisticados, más aún si no tenemos experiencia en la interpretación de lo que “escupe” la herramienta.

Aplicaciones de Almacenamiento y Visualización

Otro gran bloque de herramientas usadas en el proceso de Inteligencia Competitiva (tanto a nivel organizativo como individual) son las aplicaciones de almacenamiento y visualización. Ambos subgrupos adquieren una creciente importancia con las Redes Sociales y el auge del multimedia.

Entre los dispositivos de almacenamiento, evidentemente en la nube, personalmente me decanto por Dropbox. Las soluciones sencillas ofrecen a menudo los mejores resultados.

Dropbox, de modo similar a GoogleDrive o SkyDrive, es una solución muy buena para compartir una carpeta entre diferentes usuarios, o para hacer público un contenido. Dispone de una aplicación inteligente para subir archivos, y permite gestionar las versiones de trabajo de estos.Los desarrolladores están aún perfeccionando la opción del trabajo sincronizado en el mismo archivo, para evitar que se vayan creando dos copias del mismo. En este aspecto SugarSync le toma ventaja.

Y finalmente un truco para desconfiados: Passdrop puede ayudarte a proteger más los enlaces a archivos o carpetas que desde tu Dropbox compartes por la red. Es un extra que resulta tremendamente sencillo de usar (basta con pegar enlace de Dropbox y establecer una contraseña) y que lo convierten en un servicio imprescindible para muchos usuarios.

Los profesionales de la información buscan presentar la información de una manera más gráfica

Esa tendencia está ayudando a que ya veamos menos las clásicas e infinitas tablas de datos en los informes de vigilancia. Hoy vivimos en la era de imagen, así que la visualización de la información ya forma parte del instrumental de un buen infonomista.

De ahí que las herramientas que permiten crear visualizaciones y contar historias a partir de los datos están teniendo cada vez más usuarios. He testado algunas como Tableau y Tableau Public, y la inclusión de posibilidades de gráficos dentro de Google Docs, un desarrollo que ha ayudado a que mucha gente empiece a probar sin tener mucho conocimiento de programación. Cabe destacar el diseño del interfaz, un acabado elegante y sencillo, pero sobre todo, que no introduce “ruido” entre la información que se busca comprender y el sistema de percepción visual.

Tableau es una de las mejores herramientas que hay actualmente para la visualización de datos, tanto por la facilidad de uso como por sus funcionalidades.

Permite el filtrado de datos de acuerdo a las necesidades del usuario, un análisis en detalle (drilldown) y la construcción sencilla de reportes y dashboards con sólo arrastrar campos (drag & drop). La versión de pago es bastante cara pero con la versión gratuita se pueden hacer visualizaciones muy profesionales, aunque con volúmenes de datos reducidos.

Otra aplicación online muy útil, sobre todo para los economistas, es Google Fusion Tables: herramienta con la que puedes combinar y visualizar distintos conjuntos de datosalojados en la nube. Para empezar con Fusion Tables solo hace falta una cuenta de Google y tiempo para jugar con los datos!! Esta herramienta permite compartir los datos de forma abierta y construir gráficos personalizados de visualización.

Para ámbitos más especializados, como el del periodismo, existen herramientas específicas que presentan la información textual de un modo muy visual. Un buen ejemplo es Newsmap que utiliza el método de "treemapping" para visualizar datos en tiempo real de noticias agregadas por Google Noticias. Tiene apariencia de un portal pero su ventaja principal es la de poder personalizar la presentación y el tema de noticias. Es realmente rápido a la hora de cargar las últimas noticias publicadas en medios de comunicación de todo el mundo. Escribiendo palabras clave en la barra de búsqueda, los resultados se muestran al instante y se renuevan de acuerdo a los cambios que se realicen.

Se observa, por otra parte, una fuerte tendencia hacia la visualización de datos en tiempo real, o sea, un feed de datos que está cambiando constantemente como una fuente para visualizaciones de datos, al estilo de un feed de Twitter. Otra práctica en alza es la de permitir a los usuarios crear visualizaciones y compartir su visión personalizada de un conjunto de datos con colegas, compañeros y amigos.

La práctica de compartir visualizaciones de datos y generar conversación alrededor de ellas gana cada vez más adeptos

Dentro de este grupo mencionaré una herramienta, entre varias que existen actualmente, para realizar las infografías (esos tebeos de la visualización de datos). Visual.ly destaca por su interfaz tanintuitivo y sencillo para usuarios sin experiencia, donde con un solo clic se pueden generar infografías a partir de plantillas. Los tipos de “informes gráficos” vienen predeterminados, lo que para unos será una evidente ventaja por el ahorro de tiempo que supone, pero para otros puede que sea un obstáculo si quieren realizar personalizaciones más ingeniosas.

Antes de terminar, te invito a que veas este video de TED titulado “The Beauty of Data Visualización, que aunque ya tiene sus añitos, sigue teniendo total vigencia para el tema tratado en este artículo:

Bueno, sólo nos queda la 3ra y última entrega del Toolkit, que dedicaré íntegramente a analizar el grupo de herramientas para la difusión de la información, y que nos llevarán a un escenario más ambicioso que el simple Content Curation :-D

Puedes descargar "Mi toolkit básico para reducir la infoxicación" aquí.

Este documento está en la microsite de Vigilancia 2.0 y Content Curators, donde puedes consultar más contenidos sobre el tema. También te recomendamos visitar el Boletín [Nº23] con una selección de los mejores artículos del mes escritos por el equipo de emotools.

Iván Marcos: "El viaje como catalizador de aprendizaje y conocimiento"

June 24, 2013

El “viajaprendizaje” influye directamente sobre las personas en los procesos educativos, empresariales y creativos. Sir Francis Bacon ya dijo una vez que "Los viajes son en la juventud una parte de la educación y, en la vejez, una parte de la experiencia".

Puedes descargar el artículo en pdf

Desde los orígenes de la especie humana, el viaje ha ido totalmente ligado al desarrollo y crecimiento de las personas. La exploración y el ir más allá del espacio físico conocido supusieron desde siempre una de las formas básicas y fundamentales para conseguir avanzar. Llegar a otras latitudes para encontrarse con lo desconocido ha sido uno de los principales motores de progreso, gracias al propio viaje se encontraron conocimientos, se descubrieron productos y se desarrollaron innovaciones.

Es tremendamente curioso como ahora, en pleno siglo XXI y en la época de internet, aparece de nuevo el viaje como motor básico y fundamental de aprendizaje. La actual estructura globalizada del mundo ha impulsado el que muchas de las empresas, escuelas de negocio o emprendedores también vuelvan a necesitar del viaje como un apoyo fundamental para sus desarrollos y mejoras. A día de hoy

El viaje empieza a ser considerado un catalizador necesario que se acopla a diversos procesos educativos y empresariales.

La Historia y el viaje

La propia estructura del mundo y del ser humano han necesitado del viaje para llegar a extender la vida por todos los confines del Planeta Tierra. Gracias al viaje se produjeron algunos de los mayores descubrimientos y avances de la Historia. Antiguos viajes supusieron el conocimiento geográfico, pero también el impulso del comercio o el flujo de las ideas. Durante siglos, la vieja Ruta de la Seda fue la principal autopista de información y conocimiento de la Historia, a través de ella viajaban productos, ideas, innovaciones, y conocimiento. El contacto entre Occidente y Oriente provocó que la red de conocimiento local fuera completada por lo que venía de lejos.

Las personas que estaban en ruta eran los catalizadores e impulsores de un conocimiento desconocido, que con el tiempo ha sido aceptado y forma parte de nuestras vidas.

Productos tan apreciados como la seda o las especias representaron durante siglos la motivación de muchos viajes entre Occidente y el lejano Oriente. Aventureros, comerciantes o religiosos sentían que el viaje era la única forma de avance y progreso, y por ello recibieron el apoyo tanto de empresarios individuales como el de los propios estados que fomentaban aquellas aventuras rumbo a tierras desconocidas. Actualmente, y a pesar de que las formas difieran notablemente debido a los avances tecnológicos, vemos como muchas formas de hacer siguen necesitando aquello del IR para encontrarse con ALGO diferente y gracias a ello mejorar.

El ejemplo de Charles Darwin es uno de los más representativos, su viaje de vuelta al mundo en el Beagle desencadenó en la teoría de la evolución, que es considerada probablemente como uno de los mayores descubrimientos científicos de la Historia.

El viaje y sus relaciones con el aprendizaje y la educación

En países como España el desarrollo curricular de los estudiantes ha estado siempre centrado en un proceso lineal de notas donde al final casi todo el mundo hace lo mismo: Universidad, Máster, Trabajo. Los países anglosajones en cambio, han defendido desde siempre la necesidad del viaje para potenciar las denominadas “soft skills” o habilidades personales que no salen ni se desarrollan con el simple estudio de materiales académicos. El viaje entra de lleno como un factor indispensable del crecimiento de la persona haciendo que se acople directamente en el desarrollo personal, educativo y que repercutirá directamente en el futuro profesional.

El conocimiento de uno mismo, la madurez, el desarrollo de habilidades sociales o los conocimientos interculturales son considerados por muchos como algunas de las habilidades que el viaje proporciona en una intensidad muy superior al que se produce en nuestra realidad cotidiana. En ciertas épocas de nuestra vida resultan indispensables, y es ahí donde el viaje debe acoplarse con el desarrollo curricular de los estudiantes y profesionales.

No es raro el empresario o profesor anglosajón que valora los viajes, y experiencias como el Gap Year, por encima del conocimiento que proporciona cualquier Máster académico.

El Gap Year o año sabático es algo tremendamente popular y extendido en algunos países. La necesidad de viajar durante un año es aceptado por familias, centros académicos y también obviamente por las futuras empresas. El viaje es realizado dependiendo de las circunstancias personales. Unas veces se realiza antes de la Universidad, otras muchas cuando se han acabado los estudios o también cuando se lleva varios años trabajando y se cree necesario parar o incluso cambiar de rumbo en la carrera profesional.

La mirada de los países anglosajones en estos temas difiere notablemente de la actitud que hay en países como España , donde el Gap Year apenas existe o es visto como una pérdida de tiempo o unas vacaciones.

Hace meses descubrí de casualidad el concepto de “currículum oculto”, y pude observar como aquello iba totalmente conectado con lo que yo he denominado el viajaprendizaje.

Algunos centros educativos repartidos por el mundo han visto que el aprendizaje puede y debe ocurrir en cualquier lugar. La educación expandida o el aprendizaje invisible inciden cada vez más en el aprendizaje fuera del aula y reflejan la necesidad de potenciar el aprendizaje en movilidad. Por ello, cada vez es más oído aquello del viaje como motor y catalizador necesario de aprendizaje.

El caso de la Think Global School es bastante representativo en lo que se refiere al viaje como aprendizaje dentro del periodo educativo, los estudiantes hacen aquí el bachillerato en diferentes partes del mundo. La prestigiosa Universidad de Princeton ha creado el programa Bridge Year, donde los alumnos deben vivir durante meses en diversos países desarrollando proyectos sociales. Recientemente la Universidad de Mondragón ha sido pionera con el grado LEINN , durante la licenciatura los estudiantes tienen experiencias internacionales sobre el terreno en lugares tan dispares como Finlandia, Silicon Valley, China e India.

El famoso Programa Erasmus fue, hace años, galardonado con el Premio Príncipe de Asturias como reconocimiento a su labor por el desarrollo de Europa.

**En aquel premio, el Programa Erasmus se le consideró uno de los proyectos de cooperación internacional más importantes de la historia de la humanidad.**

El viaje y la inteligencia competitiva

Tras la Segunda Guerra Mundial el mundo cambió notablemente. Países como Japón tuvieron que pensar como desarrollarse de nuevo. La estrategia japonesa fue clara, debían viajar y salir al mundo a buscar conocimiento. Con esa premisa básica de ir fuera para aprender, se produjo una absorción de ideas, productos y servicios que posteriormente fueron mejorados con técnicas de creatividad japonesa. Gracias a aquellos viajes, Japón se convirtió en un par de décadas en una potencia mundial con empresas punteras tremendamente internacionalizadas.

Aquella estrategia japonesa es vista por muchos como un ejemplo básico para entender la importancia de la inteligencia competitiva y sus conexiones con el viaje.

Otro de los referentes fundamentales en la relación entre el viaje y la inteligencia competitiva es Israel. La propia complejidad y estructura del país hace que los jóvenes realicen el servicio militar, y tras ello hay una constante: viajar por el mundo durante al menos un año. Israel define la conexión entre el viaje con la innovación en una frase significativa: Go far, Stay long, See deep.

Las innovaciones de Israel conectan a esos viajeros con los Centros Tecnológicos, las Universidades y las empresas. Desde el inicio se parte de una dimensión global para la futura internacionalización de productos, servicios y empresas. La conexión entre esos jóvenes viajeros mochileros de Israel y la innovación tecnológica aparece comentada en el recomendable libro Start Up Nation.

Los casos de China e India pueden ser bastante representativos para explicar algunos de los cambios que el mundo está viviendo en la actualidad. Los chinos (imitando el modelo japonés) salieron hace décadas al mundo a buscar conocimiento y copiar casi todo, los resultados los conocemos bien en nuestras carnes. En India por ejemplo, se produjo un fenómeno curioso: muchos de los emprendedores que estaban en Silicon Valley apostaron por volver a sus países e invertir en ideas de estudiantes. El caso de Bangalore como centro de outsourcing pero también de innovación es un ejemplo a tener muy en cuenta. Ambos países cuentan además con el enorme poder y apoyo de su diáspora por el mundo.

El viaje y el descubrimiento de tendencias e innovaciones

El benchmarking o el cool hunting son dos formas de hacer que el mundo empresarial ha ido acoplando a los procesos de I+D y al desarrollo de nuevos productos, servicios o negocios. No es raro escuchar a nuestro alrededor a gente que ha ido a un lugar y ha visto formas de hacer diferentes a las que hay en su entorno. Muchos han sido también los que han desarrollado productos y negocios gracias al propio viaje. Ejemplos tan dispares como Custo Barcelona o Lonely Planet fueron desarrollados cuando sus fundadores realizaron viajes de larga duración.

Durante muchos años las empresas se han centrado en estudios de mercado hechos desde la oficina, bien fuera de consultoras internacionales de reconocido prestigio o en los organismos internacionales regulados desde las instituciones. Otras empresas, en cambio, han descartado esas opciones para optar por la inmersión real a través del viaje sobre el terreno (es el denominado field research).

Durante mi experiencia con Trendtrotters pude viajar durante quince meses alrededor del mundo buscando realidades y novedades en productos, servicios y negocios.

La diferencia entre realizar proyectos desde una oficina o sobre el terreno me resultó evidente y determinante para reconocer los beneficios del viaje en los proyectos de innovación. Mi forma de mirar la Vigilancia Tecnológica y la Inteligencia Competitiva hizo que se conectara de forma directa el viaje con los procesos de I+D, la internacionalización y la competitividad de las empresas. La realidad de ver con tus propios ojos se complementa con la observación antropológica de observar in situ cómo se comportan los consumidores ante un determinado producto, servicio o negocio.

Durante unos años observé como las agencias internacionales de cool hunting acoplaban el conocimiento de la calle para realizar algunas innovaciones radicales en empresas de referencia a nivel global. Empresas de sectores diversos acudían (y acuden) al Future Concept Lab italiano y al Science of the Time holandés para estar al día de las tendencias que se producían a nivel global. La forma de trabajar de ambas agencias de cool hunting era sencilla, su red de investigadores sobre el terreno enviaba información relevante desde diversas partes del mundo, posteriormente era analizada y tratada por equipos multidisciplinares que la transformaban en conocimiento aplicable. De esa forma las empresas provocaban que la innovación y las tendencias derivasen de una información tomada de primera mano sobre el terreno.

El prestigioso creativo Stefan Sagmeister es un firme defensor de los años sabáticos como semilla básica en los procesos de creatividad e innovación. De todo ello habla en su excelente charla TED donde se pueden encontrar muchos de razonamientos basados en su propia experiencia.

El viaje y la inteligencia intercultural en el tiempo de la globalización

Recientemente escuché la palabra “inteligencia intercultural” para explicar la forma de abordar la internacionalización de nuestras empresas. La necesidad de entender de primera mano los mercados depende directamente de conocer la realidad del país, tanto a nivel empresarial como social y cultural. El viaje es de nuevo el motor fundamental que permite adquirir una serie de habilidades que no se obtienen ni estudiando ni permaneciendo en la oficina.

Las visiones globales y las miradas locales cada vez tienen más vigencia en un mundo donde las distancias parece que se han acortado debido al avance de la tecnología.

Si Daniel Goleman nos definió aquello de la inteligencia emocional, cabría la posibilidad de preguntarnos si esa inteligencia intercultural cada vez es más necesaria para abordar los retos de un mundo cambiante y en constante transformación. Parece claro que aquellas organizaciones que dispongan de grupos interculturales van a adaptarse mejor a la nueva realidad del mundo en el que vivimos.

Por todo lo comentado anteriormente seguimos observando cómo el viaje sigue siendo un factor indispensable y necesario, tanto a nivel personal como a nivel educativo y profesional. Nuestras empresas y centros educativos tienen el reto de reflexionar sobre el viajaprendizaje y la necesidad de acoplarlo a sus diferentes realidades.

Iván Marcos: Ingeniero Agrónomo y MBA de formación. Ha trabajado en ámbitos internacionales de diversas organizaciones como Responsable de: Calidad, Inteligencia competitiva y Exportación. Compagina y complementa su carrera profesional con numerosos viajes por el mundo. Apasionado viajero y lector investiga de forma independiente y autodidacta los beneficios del viaje como forma de aprendizaje. Humanista y ciudadano del mundo convencido se ve cercano a las miradas de la consultoría artesana. Blogger activo que escribe sobre Viajes en: www.ciudadanoenelmundo.com, también sobre Empresa y Aprendizaje en www.viajaprende.com, y sobre Literatura viajera en: www.leeryviajar.com Su cuenta de Twitter es @ivanmarcos

Puedes descargar "El viaje como catalizador de aprendizaje y conocimiento" aquí.

Este documento está en la microsite de Creatividad, donde puedes consultar más contenidos sobre el tema. También te recomendamos visitar el Boletín [Nº23] con una selección de los mejores artículos del mes escritos por el equipo de emotools.

Heidi Grant Halvorson: “Celebra los errores que no se cometen”. HBR blog

June 24, 2013

El argumento del artículo es demoledor: cuando una persona comete un gran error, costoso y vergonzoso, atrae un montón de atención; pero no ocurre lo mismo con aquellos que se encargan de que las cosas salgan como se supone que deben.

Este artículo está lleno de sabiduría y debería ser de lectura obligada por todos los equipos de innovación; sobre en aquellos equipos que tienden a sobrevalorar la creatividad en detrimento de la perseverancia.

El argumento es demoledor: cuando una organización (o una persona) comete un gran error, costoso y vergonzoso, atrae un montón de atención; pero no ocurre lo mismo cuando las cosas salen como se supone que deben. Por eso las personas que se echan encima el ingrato trabajo de la prevención (de errores) rara vez reciben el crédito que merecen.

Las personas preocupadas por la prevención (“prevention-focused people”) definen sus objetivos en términos de qué se perdería si el proyecto no funciona. Ellos quieren estar seguros, y como resultado de eso, son diligentes, precisos, analíticos, y hacen todo lo posible para evitar errores que puedan desviarlos del objetivo. En pocas palabras: son excelentes para mantener las cosas funcionando sin problemas.

En cambio, las personas centradas en la promoción (“promotion-focused people”) ven sus metas en términos de lo que podrían ganar si el proyecto es exitoso, o sea, qué nuevos beneficios podrían conseguir. Sus puntos fuertes, en comparación con el otro perfil enfocado a la prevención, son la creatividad, la innovación, la agilidad y su capacidad de aprovechar oportunidades; exactamente el tipo de cualidades que la comunidad empresarial tiende a alabar y admirar.

Pero la historia de fracasos estrepitosos, algunos de los cuales han costado muchas vidas y cuantiosos recursos, ha demostrado que un déficit de personas con el perfil preventivo puede costar muy caro a cualquier organización. La creatividad está bien, es glamorosa y seductora, pero no basta para que las cosas salgan realmente bien.

Este artículo de HBR es excelente porque aporta justicia y equilibrio al reparto de recompensas en cualquier proyecto innovador. Reconoce en su verdadero valor el trabajo duro, oscuro y silencioso de aquellos que ponen todo su esfuerzo en evitar los fallos y conseguir que las cosas funcionen tal como se habían previsto; porque “los héroes del mundo de los negocios parecen ser siempre aquellos que toman los riesgos”, es decir, solo aquellos que se dedican a la promoción. Mientras que la prevención está devaluada injustamente, y rara vez se premia con mayúsculas a aquellos encargados de evitar el desastre cuando nunca sucede (precisamente porque ellos lo evitan).

Por todo esto la autora recomienda que “mostremos el mismo interés por las cosas que van bien que el dedicamos a cuando van mal”. Hay dos maneras de ver nuestras metas y éstas dan lugar a dos tipos de fuerzas distintas que son complementarias y necesarias para el éxito de cualquier equipo u organización.

Puedes acceder al artículo completo en su fuente original: “Celebrate the Mistakes that Don't Happen”.

Amalio Rey:"Hackeando el código-fuente de la colaboración (2/2)"

June 24, 2013

Esta 2da parte del artículo añade, en la ecuación que optimiza la colaboración, otras variables relevantes además de diversidad+afinidad como la reciprocidad, la empatía, la paciencia, la simplicidad y la confianza.

Puedes descargar el artículo en pdf

En la edición anterior del Boletín eMOTools, publiqué la primera parte de este artículo en el que hacía un resumen de algunas de las ideas-fuerza de mi ponencia en el TEDxBadajoz, evento al que me invitaron para hablar de la Cultura Co-. Antes de seguir, te invito a que leas el artículo que precede a éste, porque puede ayudarte a poner lo que voy a contar en su contexto: “Hackeando el código-fuente de la colaboración (1/2)".

Sinergias = Diversidad + Afinidad

Decía en esa primera parte que aunque reconozco que la colaboración es casi un misterio, intentaría desvelar algunos “códigos de diseño” que determinan el éxito o fracaso de la aventura de colaborar. Y la idea que más repetí, una y otra vez, es que las sinergias son la base objetiva, “estructural”, para que la gente quiera buscarse y encontrarse. Para mí es la variable más determinante de la ecuación Co- porque:

Si no hay sinergias, la colaboración es forzada… y muy costosa.

También hablé en el artículo anterior del papel determinante que juega la diversidad en la búsqueda de esas sinergias, pero advirtiendo que su impacto en la calidad de la colaboración no es lineal, y que parece haber un “punto óptimo de diversidad” a partir del cual esa relación dejaría de ser tan positiva.

Igualmente insistí en que para que la colaboración funcione, es importante ver en qué podemos ser diversos y en qué no, porque:

Cualquier mezcla no vale para añadir valor a la colaboración

Ahora sé, por experiencia, que hay mezclas que destruyen valor porque los costes por fricción superan los beneficios de la diversidad; de modo que la diversidad es una variable que hay que desagregar porque es buena si se da en la mezcla de talentos, competencias y habilidades; pero no… en los valores y fines. Ya aprendí, después de muchos errores, que para que las iniciativas de colaboración funcionen, tiene que haber un sentido de propósito compartido.

Esas primeras ideas quedaron resumidas en esta fórmula, que yo aplico a rajatablas siempre que me implico en el diseño de procesos colaborativos:

En esta segunda parte me toca discutir el papel que juegan otros elementos del código-fuente que vamos a hackear en ese hipotético programa que produce colaboración. Así que añadiré a la ecuación de la diversidad+afinidad, más variables que son también importantes como la reciprocidad, la empatía, la paciencia, la simplicidad y finalmente, la confianza.

Reciprocidad: reparto equitativo de los resultados

La colaboración funciona si la distribución de los beneficios es equitativa, y nadie se beneficia a costa de las expectativas del otro. Si se enfoca desde una lógica de GANAR-GANAR y no de “juego de suma cero”. Así que tenemos que ponernos serios con un tema: el de la apropiación de los resultados, o sea, el de RECIPROCIDAD.

Tiene que haber una relación equilibrada entre las partes. Por eso desconfío de muchos modelos (de crowdsourcing) que dicen ser “co-creativos” porque lo único que hacen es extraer valor del Crowd dentro de un marco de relación muy asimétrica. Si metes la lupa te das cuenta que unos dan, y otros reciben.

La EMPATÍA juega un papel crítico en el diseño de un marco de reparto equitativo. Estoy convencido que no hay Ganar-Ganar sin empatía. Es muy difícil facilitar relaciones de ganancia compartida sin saber ponerse en el lugar del otro. La ecuación que sigue resume esa idea:

Pero antes de dar esto por válido, creo que vale la pena que me detenga en responder a esta interrogante: ¿A qué llamamos “reparto equitativo” de los resultados? ¿Cuándo la relación puede considerarse “equilibrada”? No es una duda baladí, ni algo que se pueda contestar a la ligera.

Por ejemplo, te invito a que te hagas esta pregunta: ¿Te conformarías si la otra parte gana más que tú (en términos absolutos) como resultado de la relación, aunque tú cumplas las expectativas que te habías hecho al iniciarla? Es una situación que se da mucho, y que ayuda a descifrar lo que cada uno entiende como “reparto equitativo”.

El escenario que estoy dibujando no es ninguna tontería porque refleja una frustración muy latina: ¿Importa tanto lo que gane el otro si estoy satisfecho con lo que gano yo? ¿Puedo aceptar de buen grado que el otro gane más que yo si yo he cumplido con mis expectativas?

Aceptando que es un tema delicado porque apunta a la línea de flotación de las emociones, pienso que en este caso hay que ser más fríos y pragmáticos para entender que la “ganancia compartida” no significa que los dos ganen lo mismo en términos absolutos, sino que cada parte se quede contenta con lo que esperaba o buscaba en la relación.

El grado de satisfacción con una relación de colaboración, como se ve, también depende en gran medida de una gestión prudente de expectativas.

Los patrones de “colaboración” inter-especies en la naturaleza nos dan algunas pistas para explorar este tema. Hay muchas tipologías pero por abreviar, voy a ir a los extremos. Uno es el llamado “MUTUALISMO”, en el que ambos obtienen un beneficio suficiente para querer seguir colaborando. Hay una relación equilibrada, bastante simétrica en los términos que vengo contando.

Un ejemplo precioso es la relación que se da en los fondos arenosos del mar entre el Gobio de Luther y la gamba ciega. Hay un vídeo fascinante de esto. Resulta que el gobio tiene una vista envidiable pero carece de patas, mientras que la gamba ciega posee unos tentáculos que le permiten excavar y buscar alimentos pero carece de visión. Son especies que han decidido vivir juntas, en plan “pisito compartido”. La gamba mantiene la casa limpia y ordenada, mientras que el gobio hace de vigilante-lazarillo. Él pone los ojos y ella las patas. La gamba tunela una casa para los dos y el gobio la acompaña cuando salen a buscar alimentos. La gamba siempre mantiene una de sus antenas en contacto con el gobio, que le va indicando el camino. Si el pez detecta un depredador, da un golpecito de aviso a la gamba y la guía hasta la seguridad de su refugio. Pero lo más curioso de esa relación es que si uno aprecia con detenimiento el vídeo, da la impresión que la relación es asimétrica, porque la gamba está todo el día trabajando, en plan obsesivo, mientras que el gobio se coloca quieto en la puerta de la madriguera solo para observar. Visto desde fuera, la relación es desequilibrada, uno pone más esfuerzo que el otro a cambio de desiguales resultados, pero lo cierto es que ambos cumplen las expectativas que se proponían, y por eso la relación de colaboración funciona, y siguen viviendo juntos :-)

En el otro extremo están los casos de “PARASITISMO”, donde hay un ganador y un perjudicado. Uno obtiene el beneficio a costa del otro. Estoy seguro que eso recuerda a situaciones similares porque hay falsas relaciones de colaboración que son parasitarias. ¿Quién no ha vivido experiencias así? Podría poner muchos ejemplos biológicos de esto, pero me lo ahorro porque en general son bastante desagradables y producen rechazo.

En todo caso, lo que quiero decir es que no podemos ser ingenuos. Tenemos que desarrollar mecanismos de defensa como hacen las plantas que liberan toxinas para ahuyentar a los hongos y bacterias. Un buen sistema inmunitario que nos proteja de los llamados “parásitos sociales”. Lo bueno de todo esto es que con el tiempo uno va aprendiendo a reconocerlos, ¿a que si?

Paciencia: una buena gestión del tempo

Pero esto de la reciprocidad o el “reparto equitativo” se puede complicar aún más si añado otra pregunta: ¿En qué momento medimos si la relación es equilibrada?

Pues aquí entra en juego otra variable del programa de colaboración que estamos hackeando, y es la PACIENCIA. Porque la “reciprocidad” es una función del tiempo y, tiene un TIMING entre el dar y el recibir que conviene respetar.

El horizonte temporal con que se mide la reciprocidad en una relación de colaboración no puede ser a corto plazo

Pero lo cierto es que algunos tienden a gestionar la colaboración como si fuera una cuenta de resultados de Ingresos vs. Gastos. En cada trimestre toman la calculadora para medir lo que ganan y lo que pierden, y esto no funciona así. Se parece más a un balance, con activos y pasivos que en su debido momento van a generar beneficios o pérdidas.

Las prisas hacen mucho daño a los procesos de colaboración, y el mayor problema viene por la sensación de pérdida de control. Buscar atajos es uno de nuestros deportes nacionales, pero en los procesos genuinos de colaboración hay pocos atajos.Los que intentan forzar el tempo de la relación incurren en lo que me gusta llamar el “Estrés por la Reciprocidad”, una patología común que explica una buena parte de los fracasos en estos procesos.

Retomando la fantástica película “Intocable” que comenté en la primera parte del artículo, si tuviera que destacar algo, además del valor de la diversidad, creo que la lección más significativa que nos da es que en procesos de colaboración es esencial tener paciencia para poder sacar lo mejor de cada parte.

Menos es más: ¡¡hagámoslo simple!!

Pienso que las organizaciones están sometidas a demasiadas reglas, y muchas de ellas están pensadas para

institucionalizar la desconfianza… y eso mata la colaboración. Tenemos miedo. Queremos normatizar, atajar cualquier situación que pueda producirse. Esto nos lleva a sobre-especificar, a hiper-organizar.

Sin embargo, aquí se produce otra paradoja: Menos es más. Pocas directrices (pero buenas) y mucha autonomía. A la larga la flexibilidad y la robustez son el resultado de una buena auto-organización. Creo, francamente, en que reglas simples permiten comportamientos complejos.

CO-nfianza: desaprender para confiar

La última variable de la ecuación del Co- que propongo, pero no por última es menos importante, es la CO-nfianza.

Ahí tenemos un problema: para confiar de verdad, hay que desaprender porque nos han educado para lo contrario. Y quizás diga una ob

viedad, que es puro sentido común, pero que a menudo no se cumple: “para confiar, lo primero que hay que hacer es… empezar confiando”.

El círculo virtuoso se genera así: confianza (en principio) genera confianza, y para eso hay que luchar contra las paranoias aprendidas del paradigma de la hipercompetencia. Si uno empieza dudando, desconfiando del otro, activa el mecanismo de la Profecía auto-cumplida, y ya no hay nada que hacer porque ya sabemos el desenlace: “¿Viste que no funcionaría?”.

La transparencia abarata mucho los procesos de colaboración porque genera confianza

Finalmente, siendo prácticos, conviene recordar que el control sale caro, muy caro. El exceso de control hace inviable y pesada la colaboración. Por eso también es muy importante elegir bien a los socios.

Puedes descargar "Hackeando el código-fuente de la colaboración (2/2)" aquí.

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Genis Roca: “¿Exploras o explotas?”. Blog

June 24, 2013

Genis arquetipa dos tipos de perfiles de directivo/as que aportan un gran valor a los procesos de gestión en las organizaciones innovadoras y que se necesitan mutuamente por ser complementarios.

A unos les llama “exploradores” porque tienden a buscar nuevos puntos de vista, nuevos negocios y oportunidades, y nuevas formas de hacer. Son personas que destacan por su fuerte capacidad creativa. Mientras que los “explotadores” se orientan más a ordenar y estabilizar, a consolidar procesos y negocios abiertos por los primeros.

Los exploradores tienen como propósito estratégico la innovación y el crecimiento, mientras que los explotadores, el coste y el beneficio.

Según el autor: “Los primeros exploran, los segundos explotan. Los primeros se saltan las normas, los segundos las dictan (…) Son dos maneras de hacer diferentes, y las dos correctas (…) Si en tu empresa todos los directivos son exploradores, vais a cerrar arruinados. Pero si todos son explotadores, vais a cerrar por obsolescencia de vuestros productos y servicios (…) El verdadero éxito es saber combinarlos de la manera adecuada. Ambos son indispensables, pese a que sean difíciles de conjugar en una misma organización”.

Para leer el artículo completo: “¿Exploras o explotas?”

Susan Lee y Tony Driscoll: “¿Cómo el Design Thinking puede ayudar a salvar los cines?”. Fast Company

June 24, 2013

Una reflexión sobre la crisis de taquilla de los cines, y las posibles soluciones si se adopta una mirada inspirada en el Design Thinking que se centre en lo que realmente buscan los usuarios cuando deciden ir al cine.

Susan Lee y Tony Driscoll, de Continuum, reflexionan sobre la crisis de taquilla de los cines, y aportan posibles soluciones adoptando una mirada inspirada en el Design Thinking.

Las salas de cine, que eran en su momento la primera opción de entrenamiento, empiezan a ser la última que considera la gente. En un mundo interconectado como el que vivimos, “la magia de ir al cine ha perdido su chispa”. No es de extrañar que la gente empiece a preguntarse: ¿Para qué molestarse? con alternativas como Netflix, Hulu, YouTube y otros canales, mientras los cines suben cada vez más los precios para sentarnos en una sala con suelos pegajosos, comida mediocre y los espectadores pegados unos a los otros.

Los autores creen que todavía hay posibilidades de recuperar la magia de ir al cine si se aborda el desafío desde una perspectiva de diseño. Como el DT consiste básicamente en ponerse en la piel de los usuarios, escucharlos y observarlos, para entender qué quieren; les preguntaron a amigos, colegas e hijos ¿por qué van al cine? Y la mayoría de ellos dieron razones que nada tenían que ver con las películas, sino con el hecho de ser un “evento social”. Sin embargo, ir al cine no es una “experiencia social”, no es una experiencia compartida: la gente no se habla entre sí, no come con otros, ni siquiera se mira. Las únicas oportunidades de socialización se dan prácticamente en la cola de entrada o al salir de la sala.

Mientras tanto, la mayoría de los avances en las salas de cine se han centrado en la mejora de la experiencia de ver las películas (3-D, IMAX, etc.) en lugar de mejorar la experiencia compartida de ir al cine. A más se reducen las audiencias, más obsesión con hacer salas grandes e introducir tecnologías que mejoren el espectáculo para justificar los aumentos de precios.

Esto es clave: La gente no está renunciando a ir al cine a cambio de ver una película de alquiler en casa (contra eso va a ser difícil competir a medida que mejora la experiencia de cine en casa con nuevos efectos visuales y de audio), sino que compite con otras actividades sociales como ir a restaurantes, bares o espacios lúdicos.

Las salas de cine están haciendo muy poco para convertirse en espacios donde se respire una atmósfera social que estimule la conversación, la mezcla de gente, y la buena gastronomía como experiencia compartida. Ahora todo se reduce a conseguir un buen asiento, ver la película y salir corriendo con los créditos para buscar un sitio más acogedor. Por eso los autores se preguntan “qué pasaría si los cines se convirtieran en un espacio suficientemente atractivo para que la gente simplemente pase el rato, comparta conversación y gastronomía, incluso aunque no acaben de ver la película? Por ejemplo, generando experiencias singulares en el momento previo a la exhibición, o creando un espacio donde se proyecten trailers de todas las películas que se están poniendo en ese momento.

Los cines recuperarán su magia el día que sean capaces de generar una experiencia social única tanto frente a la alternativa del sofá en casa, como la opción de ir a un bar o restaurante.

Para leer el artículo completo en su version original: “How Design Thinking Can Help Save Movie Theaters”

José Mendiola: “El hombre al que Google retuvo con una oferta de 100 millones”. Teknautas

June 24, 2013

Lo que hace especial a Neal Mohan son habilidades que no parecen tan singulares, ni tan extraordinarias, pero que gestionadas con talento pueden marcar la diferencia.

Neal Mohan es un norteamericano de origen indio que recibió, de la noche a la mañana, un paquete de acciones de Google por valor de 100 millones de dólares, para evitar que abandonara la compañía después de recibir una oferta para irse a Twitter.

Al margen de la sorpresa y el morbo que puede generar la noticia, lo que es realmente interesante a nuestros efectos es responder a esta pregunta: ¿Qué tiene este discreto ingeniero que vale millones? porque da algunas pistas del tipo de perfil que las grandes compañías innovadoras consideran que aportan más valor.

Lo que hace especial a Neal Mohan son habilidades que no parecen tan singulares, ni tan extraordinarias, pero que gestionadas con talento pueden marcar la diferencia:

- Curiosidad: Se puede pasar horas preguntando sobre todo lo expuesto en una reunión hasta entender hasta el más nimio de los conceptos.

- Constancia: Minucioso como pocos, lleva los asuntos siempre hasta el final. Deja a su equipo trabajar a su aire sin interrupciones pero siempre está disponible cuando se le requiere.

- Templanza: Un hombre tímido, muy poco autoritario, no levanta la voz. Da manga ancha a sus empleados para que despeguen todo su potencial.

- Sencillez: Según cuenta el artículo: “Mohan se presentaba en casa de un cliente para resolver un asunto y acababa explicando todo el proceso de la tecnología en un lenguaje llano, de forma que los clientes terminaban por contratar más servicios. No era un afán por hacer caja, sino que era su particular visión de las cosas”.

Para leer el artículo completo: “El hombre al que Google retuvo con una oferta de 100 millones”

Gerard Tellis, Jaideep Prabhu y Rajesh Chandy: “¿Cuánto de innovadora es la cultura de tu empresa?”. MIT Sloan Management Review

June 24, 2013

El artículo propone un Modelo de Evaluación (y medición) de la Cultura Empresarial Innovadora, formado por 6 bloques, 18 factores y 54 elementos de medición, que ha sido testado ya con éxito en un número elevado de empresas.

Los investigadores Gerard Tellis, Jaideep Prabhu y Rajesh Chandy, a partir del estudio de los procesos de innovación de más de 750 empresas de 17 países, proponen un modelo que resume las piezas clave que debe reunir una organización para tener una “cultura empresarial innovadora”.

Los seis “bloques” en los que subdivide la metodología para evaluar la “cultura innovadora” de una empresa son estos:

Valores: Se ponen de manifiesto en la forma en que la empresa gasta su tiempo y su dinero. Cuáles son sus prioridades y cómo toma las decisiones. Si es realmente innovadora, promueve el espíritu emprendedor, la creatividad y el aprendizaje continuo. Los “valores” no son lo que dicen los líderes o se escriben en los informes anuales, sino lo que hace la organización y en qué invierte.
Comportamientos: Describen cómo la gente actúa respecto de los retos de innovación. Los líderes demuestran la voluntad de buscar nuevos y mejores productos, transmiten energía a los empleados describiendo nuevos escenarios de futuro, y se empeñan en reducir la burocracia. Los empleados son tenaces en la superación de obstáculos técnicos, optimizan recursos cuando los presupuestos son limitados y saben escuchar a los clientes.
Clima: Es clave para que la vida laboral favorezca actitudes innovadoras. Un clima favorable cultiva el compromiso y el entusiasmo, desafía a la gente a tomar riesgos en un entorno propicio al aprendizaje, y fomenta el pensamiento independiente.
Recursos: Abarcan tres tipos de recursos: 1) las personas, 2) los sistemas, 3) los proyectos. Los más críticos son las personas, el hecho de que la empresa disponga de “campeones de la innovación”, porque tienen un fuerte impacto en los valores y el clima de la organización. También dice mucho si la empresa invierte en formación, en espacios digitales para generar dinámicas de colaboración para innovar, y en la creación de comunidades y equipos de innovadores.
Procesos: Son la ruta que siguen las innovaciones a medida que se van impulsando. Estos pueden incluir desde el conocido “embudo de la innovación", que se utiliza para capturar y filtrar ideas, hasta sistemas más complejos la revisión y priorización de proyectos y prototipos.
Éxito: El éxito de una innovación puede ser capturado a tres niveles: 1) externo, 2) empresarial y, 3) personal. El “reconocimiento externo” muestra hasta qué punto una empresa es considerada como innovadora por sus clientes y competidores, y si la innovación ha dado sus frutos financieramente. La dimensión “empresarial” tiene que ver con la valoración que se hace la empresa a sí misma desde el punto de vista colectivo, mientras que la “personal” se asocia con el grado de satisfacción que tienen las personas respecto de sus posibilidades para innovar. En términos generales, el éxito refuerza los valores, los comportamientos y los procesos de la empresa, que a su vez determinarán cómo recompensar, qué gente contratar y qué proyectos deben priorizarse.

Quizás de las aportaciones más prácticas del artículo es su propuesta de un “Modelo de Evaluación de la Cultura Empresarial Innovadora”, compuesto por los 6 bloques comentados antes, cada uno de los cuales se desagrega en 3 factores para un total de 18. Cada factor, a su vez, se evalúa a partir de 3 elementos, para sumar 54 en todo el modelo. Esta metodología puede ayudar a “medir” la cultura innovadora de una empresa, y entonces influir sobre ella con medidas concretas que potencien las fortalezas y atenúen las debilidades.

Puedes bajarte el PDF que describe el modelo de evaluación de la cultura innovadora que proponen estos investigadores, y que ya ha sido testado con éxito en un elevado número de empresas. Para leer el artículo completo en su fuente original, accede aquí: “How Innovative Is Your Company’s Culture?”

Tony Schwartz: “Qué pasa cuando desconectas realmente”. HBR Blog

June 24, 2013

El autor cuenta su primera experiencia de desconexión digital total durante 9 días, y el impacto que le generó en la mejora de su capacidad de atención, creatividad y bienestar general.

El autor cuenta su primera experiencia de desconexión digital total durante 9 días, y el impacto que le generó en su capacidad de atención y su bienestar general. La idea de hacerlo le vino porque su cerebro estaba sobrecargado, le faltaba creatividad y necesitaba unas vacaciones.

Al irse de viaje a su hotel favorito, intuía que distanciarse de su oficina podía no ser suficiente si permanecía atado a sus cacharros digitales. Así que por primera vez se atrevió a dejar en casa su portátil, la tablet y su teléfono móvil. Estaba decidido a eliminar cualquier tentación porque ya había aprendido en viajes anteriores lo fácil que era sucumbir a ellos si se daba la menor oportunidad.

Desde el mismo momento en que se subió al avión para iniciar el viaje, cuenta Schwartz, ya empezó a sentir un cambio. Dedicarse a charlar o a leer un libro fue liberador. Esa sensación fue creciendo con los días, y sobre todo, su capacidad de enfocarse en una sola cosa. Por ejemplo, pudo por fin leerse un libro de 1000 páginas de Andrew Solomon que llevaba pendiente desde hace bastante tiempo. Vivió una experiencia similar en la pista de tenis mientras intentaba mejorar su técnica, esta vez con mucha más eficacia, al sentirse más centrado que en otras ocasiones.

Después de nueve días, dice el autor, se sintió renovado y enriquecido. Con su cerebro más tranquilo, tuvo la oportunidad de retomar el control de la atención y el proceso le permitió redescubrir una parte más profunda de sí mismo. Esa experiencia de desconexión le ayudó a comprender lo importante que es reservarse períodos de tiempo lejos de la vida digital para renovarse personalmente, y también para mejorar la productividad profesional.

Para leer el artículo completo (en ingles): “What Happens When You Really Disconnect”